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Gérer son stress en mission humanitaire

Gestion du stress en mission humanitaire
Gérer son stress en mission humanitaire
Gestion du stress en mission humanitaire : comment récupérer du stress au travail ?

Une formation en ligne pour aider les travailleurs humanitaires qui veulent améliorer leur bien-être en réduisant leur stress en mission humanitaire.

Contrairement aux propositions habituelles sur la gestion du stress, cette formation prend en compte les mécanismes qui sont propres aux travailleurs humanitaires, en s’appuyant sur des recherches menées dans le domaine de la psychologie.

Découvrir la formation !

Le saviez-vous ?

  • Le choc culturel survient 2 fois ! La majorité des humanitaires négligent le choc culturel du retour.
  • Le principal risque psychologique n’est pas le stress post-traumatique. Les humanitaires sont majoritairement exposés au stress chronique.
  • Vous avez la possibilité d’agir sur votre stress en mission humanitaire… Et pas seulement avec des techniques de respiration ! Les solutions varient selon les individus et elle doivent être en accord avec votre personnalité et votre histoire personnelle.

Plan de la formation

  1. Introduction
  2. Se préparer au choc culturel
  3. Le stress chez les humanitaires
  4. Les causes du stress en mission humanitaire
  5. Récupérer du stress en mission humanitaire

Public

Travailleurs humanitaires, volontaires de la solidarité internationale

Syllabus

Cette formation en ligne GESTION DU STRESS EN MISSION HUMANITAIRE s’appuie sur différents apports théoriques issus principalement du domaine de la psychologie. La présentation qui en est faite s’appuie quant à elle sur mon expérience et sur mes recherches personnelles. Dans mon podcast PERIPLE HUMANITAIRE, je vous propose des témoignages de travailleurs humanitaires qui vont également dans le sens de ce qui est présenté dans cette formation. Il s’agit donc d’un ensemble de ressources qui vous sont partagées afin que vous puissiez vous-même progresser dans votre parcours personnel.

La formation GESTION DU STRESS EN MISSION HUMANITAIRE présente différents travaux de recherche. Dans un premier temps, nous regarderons le cycle de l’expatriation qui est une représentation issu des travaux sur l’ajustement culturel des chercheurs Black, Mendenhall et Oddou (1991). Cette représentation explicative du choc culturel peut être utilisée comme un outil très pratique pour se préparer au départ.

Ensuite, nous aborderons les travaux du psychiatre du Comité International de la Croix-Rouge, Bierens de Haan (2002) qui a notamment travaillé sur les différentes formes de stress qui touchent les travailleurs humanitaires. Ces travaux nous servirons de base pour aborder les conséquences graves du stress chez les travailleurs humanitaires comme le syndrome de stress post-traumatique (INSERM, 2020) et le risque suicidaire (Ramchand et al., 2017).

En complément la formation s’intéressera aux principaux modèles théoriques du stress au travail (Karasek, 1979; Siegrist, 1996). Nous aborderons le fonctionnement biologique du stress au travail (INRS France, 2009). La formation abordera également la question du burnout (Guseva Canu et al., 2021; Maslach & Jackson, 1981) et les facteurs des risques psychosociaux (Gollac & Bodier, 2011).

Enfin, la formation se conclura sur un atelier de gestion du stress basé sur le modèle de l’effort-récupération. Les exercices proposés sont inspiré directement de l’étude menée par Sonnentag (Hahn et al., 2011; Sonnentag & Fritz, 2007).

Tout au long de la formation, vous retrouverez les sources sur lesquelles je m’appuie. Vous trouverez également à la fin de ce syllabus la bibliographie. Il s’agit ici seulement des travaux qui ont servi pour la réalisation de cette formation en ligne. Il existe une littérature beaucoup plus large sur le sujet.

Bibliographie

Bierens de Haan, H. V. B. (2002, Fevrier). Le programme de soutien psychologique des intervenants humanitaires du Comité International de la Croix-Rouge (CICR)—CICR. https://www.icrc.org/fr/doc/resources/documents/misc/5fzjgf.htm

Black, J. S., Mendenhall, M., & Oddou, G. (1991). Toward a Comprehensive Model of International Adjustment : An Integration of Multiple Theoretical Perspectives. The Academy of Management Review, 16(2), 291. https://doi.org/10.2307/258863

Gollac, M., & Bodier, M. (2011). Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser [Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psycho-sociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du travail, de l’emploi et de la santé]. Ministère du travail, de l’emploi et de la santé.

Guseva Canu, I., Marca, S. C., Dell’Oro, F., Balázs, Á., Bergamaschi, E., Besse, C., Bianchi, R., Bislimovska, J., Koscec Bjelajac, A., Bugge, M., Busneag, C. I., Çağlayan, Ç., Cernițanu, M., Costa Pereira, C., Dernovšček Hafner, N., Droz, N., Eglite, M., Godderis, L., Gündel, H., … Wahlen, A. (2021). Harmonized definition of occupational burnout : A systematic review, semantic analysis, and Delphi consensus in 29 countries. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 47(2), 95‑107. https://doi.org/10.5271/sjweh.3935

Hahn, V. C., Binnewies, C., Sonnentag, S., & Mojza, E. J. (2011). Learning how to recover from job stress : Effects of a recovery training program on recovery, recovery-related self-efficacy, and well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 16(2), 202‑216. https://doi.org/10.1037/a0022169

INRS France (Réalisateur). (2009, juillet 20). Les mécanismes du stress au travail. https://www.youtube.com/watch?v=B9P9k7o8Nxg

INSERM. (2020, novembre 23). Troubles du stress post-traumatique. Inserm. https://www.inserm.fr/dossier/troubles-stress-post-traumatique/

Karasek, R. A. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain : Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285‑308. JSTOR. https://doi.org/10.2307/2392498

Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Organizational Behavior, 2(2), 99‑113. https://doi.org/10.1002/job.4030020205

Ramchand, R., Franklin, E., Thornton, E., Deland, S., & Rouse, J. (2017). Opportunities to intervene? “Warning signs” for suicide in the days before dying. Death Studies, 41(6), 368‑375. https://doi.org/10.1080/07481187.2017.1284956

Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27‑41. APA PsycInfo. https://doi.org/10.1037/1076-8998.1.1.27

Sonnentag, S., & Fritz, C. (2007). The Recovery Experience Questionnaire : Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work. Journal of Occupational Health Psychology, 12(3), 204‑221. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.3.204

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Organigramme d’une ONG

Le fonctionnement d’une ONG peut parfois ressembler à celui d’une entreprise classique. Certes, une petite structure aura un fonctionnement propre à ses capacités et à ses moyens. Toutefois, le monde de l’humanitaire tend à se professionnaliser et l’organisation des grandes ONG suit un certain modèle.

Très souvent, une ONG est avant tout une association (loi 1901 si il s’agit d’une structure française) dont le siège se trouve dans le pays d’origine. En France, par exemple, beaucoup de sièges de grandes ONG se trouvent à Paris et à Lyon. Néanmoins, une ONG peut très bien être directement créée directement dans le pays d’origine. C’est d’ailleurs le cas de la majorité des associations plus modestes.

En déployant ses actions dans un pays d’intervention spécifique, l’ONG peut alors installer un bureau dans une base nationale. Celle-ci est la plupart du temps située en capitale et a pour rôle de coordonner les actions au niveau local et de faire le lien avec le siège. Si l’organisation est suffisemment importante, cette base nationale fait le lien avec les bases locales qui sont plus éloignées des grandes villes et plus proches des populations bénéficiaires de l’aide humanitaire.

La composition des équipes est généralement organisée de façon hiérarchique avec du personnel terrain qui est sous l’autorité de responsables terrains, eux-mêmes sous la direction de coordinateurs qui réfèrent à un chef de mission. Le chef de mission est garant du bon déroulé de la mission et applique les directives du siège. Très souvent, les métiers sont divisés en deux catégories :

  • Les métiers techniques, qui possèdent les compétences spécifiques à la bonne réalisation de la mission. Il peut s’agir de métiers spécialisés dans le milieu médical, la nutrition, la gestion de l’eau, etc. Par exemple, une campagne de vaccination aura besoin de médecins, d’infirmiers et de personnes ayant des compétences médicales pour coordonner les actions sur le terrain.
  • Le métiers supports, qui sont en charge du bon déroulé de la mission. Il s’agit souvent de fonctions qui ne sont pas perçus par le grand public mais qui sont essentielles à la réalisation des programmes comme la logistique, l’administratif, les ressources humaines, etc. Par exemple, une campagne de vaccination aura également besoin de logisticiens pour assurer l’approvisionnement du matériel médical (voir l’interview L’enjeu de la logistique dans une ONG médicale)

Chacun des postes qui composent la mission peut être occupé par différents types de travailleurs. Tout d’abord, le travailleur peut venir d’un pays étranger au pays d’intervention (expatrié) ou être directement embauché pour travailler dans son pays (travailleur local). On considère que près de 90% des travailleurs humanitaires sont des travailleurs locaux, sovent appelé « staff national ». Ensuite, il existe différents statuts qui encadrent la mission du travailleur. Ce dernier peut être :

  • Salarié : dans ce cas, la personne perçoit un salaire et est souvent engagée sur une période assez longue (6 mois minimum). Il est souvent demandé aux salariés d’avoir de solides compétences et quelques années d’expériences (acquisent dans l’humanitaire ou non).
  • Volontaire : ce statut permet de percevoir une indemnité de subsistance. On estime qu’environ 80% du personnel expatrié dans l’humanitaire est constitué de volontaires. Attention : le terme français n’est pas à confondre avec « volunteer » qui en anglais signifie plutôt bénévole.
  • Bénévole : est un statut assez fréquent dans les petites ONG ou associations locales. Le bénévole ne perçoit pas de rémunération et les frais de la mission peuvent être à sa charge. Néanmoins, suivant l’organisation, le bénévole peut être nourri et loger en échange de son travail.

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De la volonté d’agir à la réalisation du projet

Dans le cadre d’une action humanitaire, de l’émergence d’un besoin à la réalisation d’un projet, il y a souvent un long chemin à parcourir. Ce cheminement suit souvent une certaine logique : une stratégie d’action pour répondre à un besoin entraine un appel à projets pour financer les actions. Les ONG peuvent alors y répondre en fonction de leurs compétences et du domaine d’intervention. Les ONG peuvent également avoir une certaine liberté d’action grâce à des fonds propres. Une fois tous ces critères remplis, l’ONG peut procéder à des embauches pour mener à bien leurs missions.

Pour en savoir plus sur le fonctionnement d’une ONG vous pouvez regarder l’organigramme d’une ONG !

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Comment fonctionne une ONG ?

Il est parfois difficile de visualiser le fonctionnement globale d’une ONG qui intervient dans différents pays. Nous vous proposons ici un visuel simple sur l’exemple d’une ONG française qui intervient en République Centre Africaine.

Vous pouvez également en apprendre un peu plus sur le fonctionnement d’une ONG en regardant notre vidéo explicative :

Pour avoir des exemples concrets d’humanitaires expatriés ayant travaillé en RCA vous pouvez écouter les interviews suivantes :